Digitale Infrastruktur Schweiz: Was KMU von einem Kabelspezialisten lernen können

16. September 2026 Markus Binggeli

Die digitale Infrastruktur der Schweiz funktioniert für die meisten Menschen unsichtbar im Hintergrund. Internetverbindungen, Rechenzentren, Mobilfunknetze und digitale Geschäftsprozesse sind selbstverständlich geworden. Doch hinter dieser Leistungsfähigkeit stehen Unternehmen, die täglich dafür sorgen, dass Kabel, Komponenten und Systeme zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sind.

Ein Besuch bei KABLAN AG, einem mittelständischen Schweizer Kabel-, Logistik- und Konfektionierungsunternehmen, am 16. September 2026 zeigte eindrücklich, welche Herausforderungen hinter dieser Infrastruktur stehen: Fachkräftemangel, hohe Lagerwerte, volatile Rohstoffpreise, Diebstahl, steigende Nachhaltigkeitsanforderungen, hoher Preisdruck und gleichzeitig die Verpflichtung, im Notfall innerhalb kürzester Zeit zu liefern.

Bild: Urs Fahrni, CEO der KABLAN AG stellt das Unternehmen vor

Für CEOs und Entscheidungsträger von Schweizer KMU steckt darin weit mehr als eine interessante Branchenstory. Die Beispiele zeigen, wie Prozessoptimierung, Qualität, Sicherheit, Kundenstruktur und unternehmerische Resilienz zusammenspielen müssen, damit ein Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig bleibt.

Digitale Infrastruktur Schweiz: Was hinter einer funktionierenden Verbindung steckt

Mit Standorten in Ostermundigen, Bolligen, Deisswil und Rümlang ist KABLAN AG in einem Geschäft tätig, das hohe logistische und technische Anforderungen verbindet.

Rund 10’000 Artikel gehören zum Lager- und Produktionsportfolio. Dazu zählen Installationskabel, Niederspannungs- und Mittelspannungskabel ebenso wie Glasfasertechnik. Die Kunden kommen unter anderem aus den Bereichen Telekommunikation, Energie, Verkehr, Infrastruktur und Elektrounternehmen.

Dabei geht es keineswegs nur um klassische Lagerlogistik.

Kabelrollen können mehrere Tonnen wiegen und müssen teilweise direkt auf anspruchsvolle Baustellen geliefert werden. Gleichzeitig erwarten Kunden hohe Verfügbarkeit, kurze Lieferzeiten und absolute Zuverlässigkeit.

Genau hier zeigt sich eine zentrale Herausforderung vieler Schweizer KMU:

Der Kunde kauft nicht einfach ein Produkt. Er kauft Verfügbarkeit, Sicherheit und eine funktionierende Lösung.

Diese Erkenntnis ist auch ausserhalb der Kabelbranche relevant.

Fachkräftemangel bietet auch neue Chancen

Der Fachkräftemangel ist längst nicht mehr nur ein HR-Thema. Er wird zunehmend zu einer strategischen Herausforderung für Geschäftsmodelle und Prozesse.

Auch in diesem Unternehmen war die Frage entscheidend: Wie kann man die vorhandenen Fachkräfte effizienter einsetzen?

Eine Antwort ist die Vorab-Konfektionierung.

Bild: Kurt Rüegsegger, GL-Mitglied stellt die Abteilung Kabelkonfektion der KABLAN AG vor

Statt dass Elektriker auf der Baustelle zeitaufwendig Stecker montieren, werden Kabel bereits im Unternehmen exakt zugeschnitten, konfektioniert, getestet und dokumentiert. Auf der Baustelle muss das vorbereitete Produkt anschliessend nur noch installiert werden.

Damit verschiebt sich ein Teil der Wertschöpfung vom knappen Arbeitsmarkt auf einen kontrollierbaren Produktionsprozess.

Für KMU ist das eine interessante strategische Frage:

Welche Tätigkeiten müssen tatsächlich beim Kunden oder auf der Baustelle stattfinden – und welche lassen sich standardisieren, vorbereiten oder automatisieren?

Gerade angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels gewinnt diese Frage an Bedeutung. Das SECO weist aktuell darauf hin, dass viele Schweizer Unternehmen weiterhin Schwierigkeiten haben, qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren.

Präzision ist kein Qualitätsmerkmal – sondern ein Geschäftsmodell

Bei Glasfaserprodukten kann bereits eine kleinste Verschmutzung oder Beschädigung die Leistungsfähigkeit einer Verbindung beeinträchtigen. Entsprechend aufwendig ist die Qualitätskontrolle.

Nach der Montage werden Glasfaserstecker unter anderem ausgehärtet, poliert und getestet. Mikroskope kontrollieren die Oberflächen, während Interferometer das dreidimensionale Profil überprüfen.

Ein scheinbar banales Detail spielt dabei eine entscheidende Rolle:

Sauberkeit.

Vor Messungen und Verbindungsvorgängen müssen die Komponenten konsequent gereinigt werden. Denn kleinste Verunreinigungen können Reflexionen verursachen und die Übertragungsqualität beeinträchtigen.

Auch die Kennzeichnung der Kabel ist Teil der Qualitätssicherung. Jedes Produkt erhält eine eindeutige Identifikation. Dadurch können Monteure auf der Baustelle schneller und mit weniger Fehlerquellen arbeiten.

Aus diesen und weiteren Gründen hat sich die Konfektions-Abteilung der KABLAN AG in einem Nischenmarkt erfolgreich positioniert.

Was CEOs daraus lernen können

Qualität entsteht nicht erst bei der Endkontrolle.

Sie entsteht durch:

klare Prozesse
eindeutige Verantwortlichkeiten
standardisierte Abläufe
konsequente Dokumentation
geeignete Arbeitsmittel
kontinuierliche Verbesserung

Genau deshalb ist Qualitätsmanagement in vielen KMU nicht nur eine operative Aufgabe, sondern ein wichtiger Bestandteil der Wettbewerbsstrategie.

25 Prozent mehr Effizienz durch konsequente Prozessoptimierung

Besonders interessant war der Blick auf die Produktionsprozesse der Konfektions-Abteilung.

Durch speziell entwickelte Arbeitstische und optimierte Abläufe konnte die Effizienz gemäss Unternehmensangaben um rund 25 Prozent gesteigert werden. Das Beispiel zeigt eindrücklich, dass Produktivitätssteigerung nicht immer durch grosse Investitionen in neue Maschinen entstehen muss.

Manchmal beginnt sie mit einer einfachen Frage:

Warum machen wir diesen Arbeitsschritt eigentlich genau so?

Für einen CEO lohnt es sich deshalb, regelmässig die eigenen Kernprozesse zu hinterfragen:

Wo entstehen Wartezeiten?
Wo wird doppelt gearbeitet?
Wo müssen Mitarbeitende Informationen zusammensuchen?
Wo entstehen unnötige Transporte?
Welche Aufgaben könnten vorbereitet oder standardisiert werden?
Welche Tätigkeiten benötigen tatsächlich Fachpersonal?

Gerade bei steigenden Lohnkosten kann Prozessoptimierung einen direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit haben.

Wenn viel Kapital im Lager liegen

Eine weitere Dimension des Geschäfts ist der Warenwert.

Viel Kapital des Unternehmens ist im Lager gebunden – ein erheblicher Teil davon hängt mit Kupfer und anderen Rohstoffen zusammen.

Damit werden Lagerhaltung und auch Liederbarkeit zu einer strategischen Herausforderung.

Steigende Rohstoffpreise erhöhen den Warenwert und beeinflussen gleichzeitig die Finanzierung und das Risiko. Sinkende Preise können dagegen zu Wertberichtigungen führen.

Für das Management bedeutet das:

Bestand ist nicht automatisch Vermögen. Bestand ist auch Kapitalbindung und Risiko.

Die optimale Lagerstrategie muss deshalb mehrere Faktoren gleichzeitig berücksichtigen:

Lieferfähigkeit
Kapitalbindung
Preisentwicklung
Verfügbarkeit
Sicherheitsbestand
Kundenanforderungen

Gerade für KMU mit wachsendem Sortiment kann dies schnell zu einer strategischen Fragestellung werden.

Kupfer ist wertvoll – und zieht Kriminelle an

Wo hohe Warenwerte lagern, entstehen zusätzliche Risiken.

Das Unternehmen wurde wiederholt mit professionell organisierten Diebstählen und Betrugsversuchen konfrontiert.

Solche Ereignisse zeigen: Unternehmenssicherheit beginnt nicht erst beim Einbruch.

Sie beginnt bereits bei den Prozessen.

Das Unternehmen reagierte unter anderem mit:

zusätzlichen Überwachungskameras
Kennzeichenerfassung
erweiterten Alarmanlagen
Bewegungsmeldungen
strengeren Abholprozessen
zusätzlichen Kontrollen
Sicherheitsvorkehrungen bei Transporten zwischen Standorten

Für CEOs ist dabei eine Erkenntnis besonders relevant:

Die grösste Schwachstelle eines Unternehmens ist häufig nicht die Technik, sondern ein unklarer Prozess.

Wenn aus einem normalen Auftrag ein nationaler Notfall wird

Besonders eindrücklich ist der sogenannte Notfall.

Was passiert, wenn beispielsweise ein Bagger ein wichtiges Telekommunikationskabel beschädigt?

Dann zählt nicht mehr der normale Bestellprozess. Dann zählt jede Minute.

Für kritische Kabeltypen existiert deshalb ein spezieller Notfallpool. Ein spezialisiertes Team kann im Ernstfall innerhalb weniger Stunden reagieren und Ersatzmaterial an praktisch jeden Ort der Schweiz liefern.

Der Ablauf ist minutiös organisiert:

Eine erfahrene Mitarbeiterin nimmt die Meldung entgegen und koordiniert anschliessend die gesamte Kette. Personal wird aufgeboten, Kabel werden zugeschnitten, Maschinen vorbereitet, der passende Lastwagen organisiert und – falls notwendig – Nachtfahrbewilligungen sowie Polizeibegleitung beantragt.

Bei einem geschilderten Notfall am 16. September 2026 wurde die gesamte Logistikkette innerhalb kürzester Zeit aktiviert. Dazu betreibt die KABLAN AG eine Pikett- und Notfallorganisation für ihre Kunden.

Das Entscheidende ist nicht die einzelne Person

Ein solcher Notfall funktioniert nur, wenn Prozesse vorher definiert wurden.

Wer entscheidet?
Wer wird alarmiert?
Welche Maschinen werden benötigt?
Wo liegt das Material?
Wer organisiert den Transport?
Welche Bewilligungen sind notwendig?
Wer informiert den Kunden?

Das ist unternehmerische Resilienz.

Und genau diese Resilienz wird für Schweizer KMU immer wichtiger.

Spezialwissen lässt sich nicht einfach einkaufen

Auch die eingesetzten Maschinen zeigen die Bedeutung von Know-how.

Das Zuschneiden schwerer Kabelrollen erfordert präzise gesteuerte Spulmaschinen. Einige Anlagen sind nicht mehr als Standardmaschinen verfügbar und mussten deshalb speziell entwickelt oder angepasst werden.

Damit entsteht ein weiterer Wettbewerbsvorteil:

Know-how, das über Jahre aufgebaut wurde, ist schwer kopierbar.

Für KMU kann genau darin eine strategische Stärke liegen.

Nicht jedes Unternehmen muss grösser werden. Aber jedes Unternehmen sollte wissen, welches Wissen, welche Prozesse und welche Beziehungen es einzigartig machen.

70 Prozent der Bestellungen kommen digital

Auch die Digitalisierung verändert das Geschäftsmodell.

Rund 70 Prozent der Bestellungen erfolgen mittlerweile über Webshops. Teilweise bestellen Monteure direkt von der Baustelle über das Smartphone. Das verändert die Erwartungen der Kunden grundlegend.

Bestellungen müssen schnell, einfach und jederzeit möglich sein. Informationen über Produkte und Verfügbarkeit müssen digital zugänglich sein. Die Digitalisierung ersetzt dabei nicht die persönliche Kundenbeziehung. Sie verändert vielmehr die Aufgaben dahinter.

Standardisierte Bestellungen können automatisiert werden. Dadurch bleibt mehr Zeit für Beratung, komplexe Projekte und individuelle Lösungen.

Für KMU stellt sich deshalb die Frage:

Welche Kundenkontakte benötigen tatsächlich einen Menschen – und welche lassen sich digital vereinfachen?

Nachhaltigkeit wird vom Imagefaktor zur Ausschreibungsbedingung

Auch das Thema Nachhaltigkeit gewinnt an Bedeutung.

Bei öffentlichen Ausschreibungen kann der Nachweis des CO₂-Fussabdrucks inzwischen eine wichtige Rolle spielen. Gleichzeitig entsteht ein grosser Teil der Emissionen nicht am eigenen Standort, sondern entlang der Lieferkette.

Photovoltaik auf dem eigenen Gebäude ist deshalb zwar sinnvoll, löst aber nur einen Teil des Problems.

Wenn Kupfer, Kunststoffe oder andere Rohstoffe einen erheblichen Anteil der Umweltbelastung verursachen, muss das Unternehmen die gesamte Lieferkette betrachten.

Das führt zu einer wichtigen Managementfrage:

Wie viel Kontrolle habe ich tatsächlich über meine Lieferkette?

Und:

Wie gut kenne ich die Risiken meiner wichtigsten Lieferanten?

Weniger Abhängigkeit von einzelnen Grosskunden

Eine der strategisch interessantesten Entscheidungen betrifft die Kundenstruktur. Früher machte ein einzelner Grosskunde teilweise bis zu 40 Prozent des Umsatzes aus.

Das ist attraktiv – aber riskant.

Fällt ein solcher Kunde weg, kann dies für ein KMU existenzielle Konsequenzen haben. Deshalb wurde die Kundenbasis bewusst verbreitert. Heute stehen mehrere hundert kleinere Kunden im Fokus. Das bedeutet zwar mehr Betreuungsaufwand, reduziert aber gleichzeitig das Klumpenrisiko.

Die dahinterliegende Managementfrage lässt sich auf jedes KMU übertragen:

Wie abhängig ist mein Unternehmen von meinen fünf grössten Kunden?

Und noch wichtiger:

Was würde passieren, wenn einer davon morgen wegfällt?

Eine gesunde Kundenstruktur ist deshalb nicht nur eine Frage des Umsatzes, sondern auch der Unternehmenssicherheit.

Wachstum entsteht dort, wo sich technisches Know-how und Kundenproblem treffen

Trotz aller Herausforderungen gibt es attraktive Wachstumsfelder.

Der Ausbau der Glasfasernetze, neue digitale Infrastrukturen, 5G und Spezialanfertigungen schaffen neue Marktchancen. Die Schweiz treibt den Ausbau leistungsfähiger Breitbandinfrastrukturen weiter voran; im September 2026 hat der Bundesrat zudem die Botschaft für ein befristetes Förderprogramm zum Ausbau von Breitbandnetzen verabschiedet.

Interessant ist dabei nicht nur das bestehende Produktportfolio.

Durch spezielle Verfahren wie die Ultraschall-Litzenverdichtung können neue Anwendungen und Märkte erschlossen werden.

Das ist eine wichtige Erkenntnis für jedes KMU:

Innovation muss nicht immer bedeuten, ein völlig neues Produkt zu erfinden.

Oft entsteht Innovation dadurch, dass bestehendes Know-how auf ein neues Kundenproblem angewendet wird.

Was Schweizer KMU daraus lernen können

Der Besuch zeigt eindrücklich, dass erfolgreiche Unternehmen nicht nur durch gute Produkte erfolgreich sind.

Sie müssen gleichzeitig mehrere Herausforderungen beherrschen:

1. Prozesse konsequent optimieren

Kleine Verbesserungen können bei hohen Stückzahlen enorme Auswirkungen haben.

2. Fachkräfte intelligent einsetzen

Knappes Know-how sollte dort eingesetzt werden, wo es den grössten Wert schafft.

3. Abhängigkeiten reduzieren

Einzelne Grosskunden, Lieferanten oder Mitarbeitende können zu kritischen Risiken werden.

4. Qualität als Wettbewerbsvorteil verstehen

Wer nur über den Preis verkauft, wird vergleichbar. Wer Zuverlässigkeit, Qualität und Sicherheit verkauft, schafft zusätzliche Differenzierung.

5. Risiken aktiv managen

Cyberangriffe, Diebstahl, Lieferengpässe, Rohstoffpreise oder der Ausfall eines Grosskunden können ein KMU schnell treffen.

6. Digitalisierung pragmatisch einsetzen

Nicht jede digitale Lösung ist sinnvoll. Entscheidend ist, ob sie Prozesse für Kunden und Mitarbeitende tatsächlich einfacher und effizienter macht.

7. Resilienz als strategisches Ziel verstehen

Ein Unternehmen muss nicht nur im Normalbetrieb funktionieren.

Die entscheidende Frage lautet:

Wie gut funktioniert mein Unternehmen, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert?

Fazit: Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht durch einen einzelnen Erfolgsfaktor

Der Einblick in KABLAN AG zeigt eindrücklich, wie viele Faktoren heute zusammenspielen müssen, damit ein KMU erfolgreich bleibt.

Präzise Prozesse treffen auf Fachkräftemangel. Hohe Lagerwerte treffen auf Rohstoffrisiken. Digitalisierung trifft auf persönliche Kundenbeziehungen. Nachhaltigkeitsanforderungen treffen auf globale Lieferketten. Und wirtschaftlicher Preisdruck trifft auf den Anspruch, jederzeit zuverlässig liefern zu können.

Die wichtigste Erkenntnis lautet deshalb:

Resilienz ist kein einzelnes Projekt. Resilienz entsteht aus vielen guten unternehmerischen Entscheidungen.

Für CEOs und Entscheidungsträger von Schweizer KMU lohnt es sich, regelmässig einen Schritt zurückzutreten und das eigene Unternehmen aus dieser Perspektive zu betrachten.

Wo sind die grössten Abhängigkeiten?
Welche Prozesse könnten deutlich effizienter sein?
Wo wird unnötig Kapital gebunden?
Welche Risiken werden unterschätzt?
Und wo liegt das eigene Know-how, das Wettbewerber nur schwer kopieren können?

Genau solche Fragen werden im Austausch mit anderen Unternehmerinnen und Unternehmern besonders wertvoll.

Bild: Am anschliessenden Businesslunch sind die Erkenntnisse und Eindrücke besprochen und transferiert worden.

CEO-Club: Austausch unter Unternehmern

Der CEO-Club bringt Unternehmer und Entscheidungsträger von Schweizer KMU zusammen. Im Mittelpunkt stehen nicht theoretische Managementmodelle, sondern persönliche Einblicke, Unternehmertum, Erfahrungsaustausch und konkrete Erkenntnisse aus der Praxis.

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